Wie informiert ESG ERM?

 

Transkription: 

Robert Bateman:

Hallo. Willkommen zurück bei PrivSec Focus Enterprise Risk. Ich bin Robert Bateman, Head of Content hier bei GRC World Forums und Ihr Gastgeber der heutigen Veranstaltung. Bevor wir also in die nächste Session starten, nochmals ein großes Dankeschön an unsere Sponsoren OneTrust und ServiceNow. Und auch eine Erinnerung, bitte zu kommentieren, Fragen zu stellen und mit dem Panel zu interagieren, indem Sie die Chat-Funktion verwenden, die Sie in der Menüleiste auf der linken Seite finden. Wirklich toll, die Beteiligung des Publikums zu bekommen. Wir hatten einige ausgezeichnete Fragen für unsere erste Sitzung, und ich hoffe, wir bekommen auch einige für diese.

Unser nächstes Panel trägt den Titel Wie informiert ESG ERM? Sie werden sich also mit den Auswirkungen von Umwelt-, Sozial- und Governance-Themen auf das Risikomanagement von Unternehmen befassen. Diese Sitzung wird von unseren Freunden bei OneTrust gesponsert, also ein großes Dankeschön an sie. Und als Gastgeber des Panels ist hier David Harper, Head of Enterprise Risk bei Fidelity International. Zu dir, David.

David Harper:

Danke Rob. Und begrüßen Sie alle zur heutigen Sitzung. Und wie Rob erwähnte, wird sich die heutige Sitzung darauf konzentrieren, wie die sich ändernden Erwartungen unserer Kunden, Investoren und Aufsichtsbehörden, wie wir diese Erwartungen in unsere Unternehmensrisikorahmen einbetten, um sicherzustellen, dass wir die richtigen Ergebnisse erzielen? Und ich freue mich sehr, dass Lori, Michal und Aruna heute auf der Podiumsdiskussion dabei sind. Und ich werde in Kürze übergeben.

Robert Bateman:

Hallo allerseits. David, wir können dich tatsächlich nicht hören. Du scheinst nicht stummgeschaltet zu sein, daher bin ich mir nicht sicher, woran es liegt. Vielleicht Lori, würde es Ihnen etwas ausmachen, sich kurz vorzustellen, vielleicht während David seine Konten sortiert?

Lori Baker:

Sicher kein Problem. Gerne. Danke Robert. Mein Name ist Lori Baker. Ich bin Datenschutzdirektor und Vizepräsident für Rechtsangelegenheiten bei der DIFC-Behörde, das ist das Dubai International Financial Centre hier in den Vereinigten Arabischen Emiraten. Und wir befassen uns mit allen möglichen Themen in Bezug auf Enterprise Risk Management, Compliance und Vorschriften. Freue mich also auf diese Diskussion. Es sieht so aus, als hätte David versucht, wieder beizutreten, also geben wir ihm einen Moment, nehme ich an, gehen wir zu einem der anderen Diskussionsteilnehmer über, um sich vorzustellen.

Robert Bateman:

Danke. Und nun Michal, möchtest du dich bitte dem Publikum vorstellen?

Michal Jezierski:

Ja. Vielen Dank. Mein Name ist Michal Jezierski und ich bin Risiko-ESG- und Compliance-Experte. Ich habe fast 10 Jahre bei Big Four und im Haus verbracht. Ich konzentrierte mich also hauptsächlich auf das Risikomanagement, und ich würde sagen, die Zusammenführung von Gig mit Compliance und später mit ESG. Vielen Dank.

Robert Bateman:

Danke. Und jetzt, Aruna, möchtest du uns bitte sagen, wer du bist und was du tust? Du bist stumm geschaltet, Aruna.

Aruna Vaz:

Hallo? Können Sie mich hören? Ja. Okay. Also hallo an alle meine Co-Speaker. Schön, dass Sie zurück sind. David, hoffentlich können Sie uns hören und wir können Sie auch hören. Und danke an alle, die heute an unserer Sitzung teilgenommen haben. Mein Name ist Aruna Vaz und ich habe über 18 Jahre Erfahrung in den Bereichen Enterprise Risk Management, Compliance und interne Kontrollen. Derzeit leite ich die Enterprise Risk Management-Funktion im globalen Netzwerk von Astra DM Healthcare in sieben Ländern in Indien und im Nahen Osten mit über drei 50 Krankenhäusern, Kliniken und Apotheken. Und ich lebe in Dubai. Schön, dich kennenzulernen, Lori. Hoffentlich sollte man das irgendwo in Dubai nachholen können, denke ich. Und ich freue mich sehr auf diese Sitzung und darauf, wie ESG ERM grundsätzlich informiert, also ein bisschen über mich. Danke.

Robert Bateman:

Vielen Dank. Nun, der Moment der Wahrheit. David, könnten wir sehen, ob dein Ton wieder da ist? Können Sie ein paar Worte sagen?

David Harper:

Ja, hoffentlich funktioniert es jetzt. Ich kann euch alle wieder hören, das ist großartig.

Robert Bateman:

Da sind wir.

David Harper:

Das tut mir leid.

Robert Bateman:

Ich kann jetzt aussteigen und es dir überlassen. Danke.

David Harper:

Cool. Danke Rob. Ja. Und begrüßen Sie alle zur heutigen Sitzung. Entschuldigung für das technische Problem. Aber in der heutigen Sitzung werden wir uns darauf konzentrieren, wie sich die Erwartungen unserer Kunden, Investoren und unserer Aufsichtsbehörden ändern und wie wir diese in unsere Unternehmensrisikorahmen einbetten, um sicherzustellen, dass wir die richtigen Ergebnisse erzielt haben. Und ich sehe, wie sich alle vorstellen. Deshalb stelle ich mich auch kurz vor.

Mein Name ist David Harper, ich bin Head of Enterprise Risk bei Fidelity International und verantwortlich für unser globales Enterprise Risk Framework, das Dinge wie unsere Taxonomie, unsere Governance, unsere Risikobereitschaft, Risikokultur und so weiter abdeckt. Und die Art und Weise, wie wir unsere Risikoarten strukturieren, besteht darin, dass wir sie in volle große Eimer stecken, operatives, nicht finanzielles Risiko, Investitionsrisiko, das unser treuhänderisches Risiko ist, das zu unseren Fonds führt, finanzielles Unternehmensrisiko und strategisches Risiko. Und ich überwache auch unser finanzielles und strategisches Unternehmensrisiko, und dort sitzt ESG in unserem Unternehmen.

Wir werden dieses Panel also so leiten, dass ich eine Reihe von Fragen stelle und die Panelisten alle ihre unterschiedlichen Perspektiven darlegen. Und wie ich schon sagte, wenn jemand noch weitere Fragen hat, die er stellen möchte, fügen Sie sie einfach dem Chat hinzu. Und wir werden sicherstellen, dass wir diese während oder am Ende abdecken. Die erste Frage für unser Panel lautet also: Wie verwalten Sie ESG in Ihren Unternehmen und welche Teams sind am ESG-Management beteiligt? Ich weiß nicht, ob Lori, willst du loslegen?

Lori Baker:

Sicher. Ich meine, von unserer Seite aus sind wir eine Behörde und eine Regulierungsbehörde. Wir haben also die doppelte Rolle, es selbst zu verwalten, in Bezug darauf, mit wem wir zusammenarbeiten und mit wem wir zusammenarbeiten, in Bezug auf das Unternehmensrisikomanagement, aber auch extern in Bezug auf die Bewertung von Unternehmen, die in das DIFC aufgenommen werden. Und es ist nicht unbedingt eine bestimmte Art von ESG-Ziel, sagen wir mal, das wir haben oder so etwas. Aber es hat sich im Laufe der Zeit entwickelt, ich denke allgemein in der Region und in verschiedenen Unternehmen rund um das DIFC, dass man zur Risikobewertung nicht nur auf finanzielle Faktoren schauen kann. Es geht darum, diese ganzheitliche Sichtweise und das Verständnis zu bekommen, dass es so viele andere, manchmal sehr subjektive Faktoren gibt, aber manchmal nur allgemein, sind sie als Unternehmen nette Leute? Tragen sie so bei, wie wir uns vorstellen, dass ein Partner oder ein Unternehmen, das wir lizenzieren möchten, einen Beitrag leisten würde? Können wir sagen, dass unser Name hinter unserer Autorisierung dieses Unternehmens stehen könnte?

Es ist also eine Art, es von beiden Linsen aus zu betrachten. Wie wollen wir uns als Organisation gegenüber internationalen Partnern, anderen Aufsichtsbehörden, mit denen wir zusammenarbeiten, anderen Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, und so weiter darstellen? Aber wem wollen wir dieses DIFC-Autoritätsstück geben? Und wie gesagt, es gibt nichts Konkretes. Und ich kann nicht sagen, dass ich speziell für DIFC spreche, aber ich weiß, dass wir beim Entwerfen einiger unserer Programme, die Risiken berücksichtigen, diese Faktoren definitiv in unsere Methodik einbauen.

David Harper:

Cool. Danke, Lori. Und ich weiß nicht, ob Michal, willst du als nächstes gehen?

Michal Jezierski:

Ja. Vielen Dank. Ich denke, dass die ESG in Polen etwas ganz Neues ist. So ist es letztes Jahr aufgetaucht, würde ich sagen. Denn 2020 war es nur ein Thema einiger Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Tatsächlich konzentrierten sich nur die größten Unternehmen in Polen auf ESG. Und was wir jetzt sehen können, wie es verwaltet wird, ist größtenteils intern. Die großen Unternehmen gründen jetzt also ESG-Abteilungen und suchen nach Unterstützung. Aber das große Problem ist, dass dies neu ist, also ist dies auch für Beratungsunternehmen ein neues Thema. Und sie suchen Spezialisten aus anderen Ländern, wie zum Beispiel aus Großbritannien oder den USA, wo sie Erfahrung mit ESG haben. Das ist also das Erste.

Zweitens haben wir meiner Meinung nach immer noch das Problem, dass viele Menschen ESG als CSR plus missverstehen. So viele Leute denken, dass dies tatsächlich eine Art CSR ist, und die Unternehmen nutzen die vorherigen Abteilungen, die CSR-Abteilungen, um ESG zu handhaben. Dies verursacht also auch einige Risiken, die wir erkennen und bewältigen müssen. Denn dieser Ansatz ist in der Tat kein guter Ansatz für das ESG-Management, ja. Aus dieser Perspektive ist das also erst einmal etwas Neues. Wir lernen also alle, wie man mit ESG umgeht, wie man die internen Teams aufbaut. Und wir suchen auf Märkten nach den Spezialisten für ESG. Danke.

David Harper:

Cool. Danke Michal. Und Aruna, willst du als nächstes gehen?

Aruna Vaz:

Sicher. Also, auch für uns, was wir getan haben, David ist, wir haben das entwickelt, was wir eine Nachhaltigkeitsstrategie nennen, und uns auf vier Säulen konzentriert. Das sind also Umwelt, soziale Governance und Wirtschaft. Das ist also im Grunde das ESG für uns. Und in jeder dieser Säulen gibt es eine Reihe von Teams. Wenn ich zum Beispiel Umwelt nehme, dann haben wir Energieeffizienz, Wasseroptimierung, Abfallmanagement und so weiter und so fort. Wenn ich mir das Soziale anschaue, dann sind das Vielfalt und Inklusion, Freiwilligenarbeit und Engagement der Mitarbeiter. Wenn ich mir die Regierungsführung anschaue, dann sind es unser Whistleblowing und unsere nichtdiskriminierende Politik. Wenn ich mir die Wirtschaft ansehe, welche Schaffung von Arbeitsplätzen und transparente und ethische Beschaffungspraktiken haben wir? Wir haben also einen Corporate Social Responsibility Committee.

Und wie Michal zu Recht sagte, ist es ein Irrtum, dass die soziale Verantwortung von Unternehmen ESG ist. Aber eigentlich ist ESG viel, viel, viel umfassender als das. Und das ist etwas, womit wir begonnen haben, innerhalb der Organisation zu kommunizieren. Obwohl wir also einen CSR-Ausschuss haben, der für die Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie und die Förderung der Integration nachhaltiger Praktiken in unseren Betrieben verantwortlich ist, haben wir die Ziele unserer Organisation integriert, sie mit ESG-Zielen und individuellen KPIs verknüpft . Es ist also nicht so, dass nur die Organisation ESG verwalten muss. Es liegt in der Verantwortung jedes Mitarbeiters innerhalb der Organisation, ESG zu managen.

Wir haben auch eine CSR- und eine ESG-Richtlinie, und beide sind unterschiedlich und voneinander getrennt. Also bringen wir die Mitarbeiter dazu, die Richtlinie zu lesen, die Richtlinie zu verstehen und sich ebenfalls der Richtlinie anzuschließen. Und wir haben einen Gesamtausschuss, der ein CSR-Ausschuss ist, und wir werden ihn möglicherweise sehr bald in einen ESG-Ausschuss umbenennen. Der Ausschuss ist jedoch für die endgültige Festlegung des Budgets und der Aktivitäten im Zusammenhang mit ESG-Initiativen verantwortlich. Auf der Bodenebene haben wir eine sogenannte ESG-Task Force. Es ist eine Gruppe von Teammitgliedern aus verschiedenen Branchen innerhalb des Unternehmens. Wir haben also Leute aus HR, Finanzen, Facility Management, Risiko und so weiter. Und wir sind von Grund auf dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass wir ESG-bezogene Initiativen durchführen. Wir planen sie angemessen, überwachen sie auf Kosten usw. und berichten dem Ausschuss regelmäßig. Das ist also die Arbeit, die wir im Moment im ESG-Bereich innerhalb der Organisation leisten.

David Harper:

Cool. Danke Aruna. Und nur aus unserer Perspektive denke ich, dass ESG eines dieser Themen dort ist, wo es wirklich jeden Aspekt der Organisation berührt. Infolgedessen sind eine Reihe verschiedener Teams beteiligt. Und so haben wir es innerhalb unserer Firma in zwei große Eimer aufgeteilt. Wir haben einen Eimer, der sich auf unser nachhaltiges Investieren konzentriert. Das sind also alle unsere Anlageverwaltungsteams und alle unsere Fondsmanager und so weiter. Und wir haben eine große Initiative rund um die Aktivitäten in diesem Bereich. Und dann haben wir auch eine Unternehmensnachhaltigkeitsgruppe und ein Komitee usw., das alle Aufsichtsfunktionen zusammenbringt, sei es Finanzen, Compliance, Risiko usw., und versucht, unseren gemeinsamen Ansatz auch aus Unternehmensperspektive zu koordinieren .

Und ich bin in den letzten Jahren auch dazu gebracht worden, wie wir das alles als Unternehmen zusammenbringen und mit einer Stimme sprechen können? Denn ich denke, es gibt offensichtlich Erwartungen auf der Investitionsseite, aber es gibt auch Erwartungen auf der Unternehmensseite. Und wir müssen in beiden Bereichen konsistent sein, und wir müssen in der Lage sein, auch intern auf konsistente Weise zu kommunizieren, wie wir damit umgehen. Im letzten Jahr oder so hat mein Team das alles zusammengebracht und in eine zentrale Richtlinie gepackt, um sicherzustellen, dass wir konsistente Botschaften usw. haben. Aber es gibt eines dieser Themen, an denen mehrere Teams und natürlich alle im Unternehmen beteiligt sind.

Toll. Das nächste Thema, mit dem wir weitermachen wollten, dreht sich also nur um Risikotaxonomien oder Risikobibliotheken. So strukturieren und denken wir also über Risiken in unseren Unternehmen nach. Und ich frage mich nur noch einmal, ob es interessant wäre zu hören, wie jeder von uns diese Perspektive aus einer ESG-Linse angreift. Also nochmal, vielleicht gehe ich diesmal den umgekehrten Weg. Aruna, willst du damit anfangen?

Aruna Vaz:

Sicher. Ja. Bevor wir also über Risikotaxonomien oder Risikobibliotheken nachdachten, haben wir letztes Jahr als Erstes das zusammengestellt, was wir als ESG-Risikorahmenwerk bezeichnen. Und wir haben es vom Executive Risk Committee genehmigt bekommen, das wir innerhalb der Organisation haben.

Nun, es gibt drei große Dimensionen, die dieser Rahmen betrachtet. Das eine ist das ESG-Risiko von innen nach außen. Grundsätzlich, was sind die Operationen oder was sind die geschäftlichen Auswirkungen, die unsere Operationen intern auf die Gesellschaft und die Gesellschaft und den Planeten insgesamt haben? Das ist also die Inside-Out-Dimension, die wir betrachten. Die zweite Dimension ist das Äußere nach innen. Was sind im Wesentlichen die äußeren Faktoren, die sich außerhalb unserer Organisation auf das Innere unserer Organisation auswirken, und um sicherzustellen, dass wir eine Echtzeit-Reaktion haben, die auf unsere Positionierung in Bezug auf ESG abgestimmt ist. Und die dritte Dimension ist unser Ruf, unsere Fähigkeit, die Erwartungen einer Reihe wichtiger Interessengruppen in Bezug auf Nachhaltigkeit und ESG-Themen zu erfüllen und gleichzeitig sicherzustellen, dass wir unseren Markenwert wahren. Das sind also die drei Hauptdimensionen, über die unser ESG-Risikorahmen spricht.

Und dann haben wir uns die Risikotaxonomie oder die Risikobibliothek angesehen, wie wir sie nennen möchten, wo wir eine separate ESG-Risikokategorie zur Verfügung haben, auf die wir uns konzentrieren, wenn wir Risiken diskutieren, Risiken überwachen oder Risikoregister für unsere erstellen Geschäft. Um Ihnen ein Beispiel zu geben, früher hatten Sie beispielsweise ein Verhaltenskodex-Risiko, das unter Personal- oder Personenrisiko kategorisiert wurde. Was wir jetzt also tun, ist, obwohl es unter Personenrisiko oder Personalrisiko kategorisiert ist, eine weitere Klassifizierungskategorie bereitzustellen, nämlich das ESG-Dropdown-Menü, und Sie können Probleme mit dem Verhaltenskodex innerhalb des ESG-Risikos melden und aufzeichnen. Warum tun wir das? Wir versuchen aus Gruppensicht zu verstehen, wie viel ESG-Risiko wir einplanen? Und sind wir mit den richtigen Minderungsstrategien ausgestattet, um die Auswirkungen dieser Risiken auf unser Geschäft irgendwie zu reduzieren oder zu minimieren? Das ist also im Grunde das, was wir getan haben oder der Fortschritt, den wir in Bezug auf die Risikobibliothek gemacht haben.

David Harper:

Cool. Danke Aruna. Ich weiß nicht, ob Michal, willst du als nächstes gehen?

Michal Jezierski:

Ja. Vielen Dank. Ich denke, es beginnt mit Strategien. Weil ich immer aus der Perspektive des Projektmanagements auf [unverständlich 00:18:17] Umsetzung der Strategie schaue. Und wenn wir über ESG und über große Unternehmen oder mittelständische Unternehmen sprechen, sprechen wir über ESG-Strategie. Weil ich verstehe, dass wir uns zuallererst auf die Strategie auf einige Verpflichtungen konzentrieren sollten, um eine Vision zu haben, wie wir ESG in jedem der Faktoren umsetzen möchten. Wenn wir also eine Strategie aufstellen, beginne ich immer gerne mit der Risikobewertung. Denn das ist etwas Natürliches. ESG ist also wie alle anderen Projekte im Unternehmen. Jede neue Strategie bringt also neue Risiken mit sich. Und natürlich wird ESG ein neues Risiko für unsere Taxonomien und Bibliotheken darstellen. Aber ich denke, dass sich das in einem gut aufgestellten Unternehmen nicht von anderen Prozessen unterscheidet.

Sie beginnen also mit der Festlegung einer Strategie, überprüfen dann Ihren normalen halbjährlichen oder jährlichen Überprüfungsprozess, überprüfen Ihre Risiken und konzentrieren sich dann auf die neuen Faktoren. Der neue Faktor in diesem Moment wird also eine ESG-Strategie sein. Und aus dieser Perspektive denke ich, dass es auch sehr wichtig ist zu sagen, dass das Hauptproblem bei ESG-Risiken darin besteht, dass wir sie hauptsächlich auf Vorstands- oder Top-Management-Ebene identifizieren. Daher sind in vielen Fällen nur Top-Manager an der Risikoüberprüfung in diesem Bereich beteiligt, denn auf dieser mittleren Ebene gibt es keine … Wenn Sie ein strategisches Ziel festlegen, sollten Sie es normalerweise an die Manager der mittleren Ebene weitergeben , an Vorgesetzte und erklären Sie ihnen, warum Sie sich neue Strategieziele setzen.

Und bei ESG sehe ich das Problem darin, dass dies oft nicht so ist. So oft legt der Vorstand die Strategie fest, sie konzentrieren sich darauf, aber die Manager auf mittlerer Ebene wissen nicht, warum wir das tun. Daher werden sie nicht für unsere Überprüfungsrisikobewertung verwendet. Also, das ist etwas, das für mich sehr wichtig ist. Und das wollte ich hier hervorheben. Aber generell adressiert ESG natürlich neue Risiken. Und wir müssen unsere Risikotaxonomie überprüfen, wann immer wir eine ESG-Strategie implementieren. Danke.

David Harper:

Cool. Danke Michal. Und Lori, ich weiß nicht, ob du als nächstes gehen willst.

Lori Baker:

Sicher. Danke. Auch hier betrachten wir es aus einer etwas anderen Perspektive. Denn sehr oft schauen wir nicht nur, wer in D eine Gewerbeerlaubnis haben darf, sondern wir schauen auch ganz extern. Und ich werde diesen Weg ein wenig gehen. Ich hoffe, es ist nicht zu tangential, aber ich denke, es ist ziemlich interessant in Bezug auf die Leitlinien, die wir als Regulierungsbehörde für den Datenschutz geben, unsere Strategie, etwas, worüber wir uns gerade beraten, hat tatsächlich sehr viel basiert nur in dieser Perspektive, um die Risiken zu verstehen, die in anderen Ländern bestehen, wenn es darum geht, persönliche Daten zu teilen, nur als Beispiel.

Und es gibt viele, viele ESG-bezogene Elemente in dieser Bewertung, so dass wir in der Lage waren, einen Index zu entwickeln, der uns sagt, was nicht nur die Risiken in Bezug auf das Datenschutzrecht in einem bestimmten Land oder das Fehlen eines Datenschutzgesetzes sind Datenschutzgesetz in einem bestimmten Land, aber auch wie ist die Kultur? Wie verhalten sich Unternehmen in dieser Gerichtsbarkeit? Und wir betrachten diese Art von ESG-Faktoren beispielsweise als Teil der Gesamtbewertung des Risikos in diesem Land für die Weitergabe personenbezogener Daten. Und das wird, wenn Sie mich fragen, ziemlich gleichbedeutend mit einer Art ESG-bezogenen Matrix, sagen wir mal. Daten sind das, was Unternehmen heutzutage tun. Alles über Daten, nicht nur personenbezogene Daten, sondern Informationen, vertrauliche Informationen. Und können Sie Informationen an ein Unternehmen in einem Land senden, in dem ein bestimmtes Umweltrisiko besteht?

Das ist es, was diese Art von Index betrachtet. Verstehen sie, dass Governance in dieser Region eine sehr wichtige Sache ist, und dass Governance-Compliance immer noch eine formellere Struktur für diese Art von Dingen ist? Es ist da, ja, sicherlich bei globalen Unternehmen. Aber mit lokalen Unternehmen ist es noch ziemlich neu, es entwickelt sich. Und auch diese Faktoren betrachten. Wenn Sie so etwas wie Daten senden tun. Und wieder gehe ich auf eine bestimmte Funktion ein, aber diese Art von Gesamtrisikobewertung und -index, die wir im Kontext des Datenschutzrechts erstellt haben, könnte auf so viele andere Arten angewendet werden, indem diese Art von ESG-Faktoren verwendet werden die wir aus dieser Indexperspektive betrachtet haben. Wie ist es, wie ist die Kultur in diesem Land? Wie gehen Unternehmen ihren Tag an? Kann man ihnen bestimmte Informationen anvertrauen? Kann man ihnen vertrauliche Informationen anvertrauen? Um noch einmal auf das zurückzukommen, was ich zu Beginn gesagt habe, wie können wir mit ihnen zusammenarbeiten? Arbeiten wir überhaupt mit ihnen zusammen? Und was müssen wir beachten, wenn es darum geht, auch in anderen Jurisdiktionen tatsächlich zu interagieren?

Also noch einmal, das ist eine Art Perspektive, die wir aus regulatorischer Sicht oder aus regulatorischer Sicht betrachten, nicht unbedingt in Bezug auf die Implementierung in unserer eigenen ERM-Struktur. Ich meine, wir haben auch ein unternehmensweites Risikomanagement als Teil unserer gesamten Geschäftsstruktur, unserer Organisationsstruktur. Und wir führen im Grunde genommen auch Register über die eigenen Risiken jeder Abteilung und darüber, was wir denken, nicht nur aus ESG-Perspektive, sondern einfach alle möglichen anderen Faktoren, die wir im Hinblick darauf berücksichtigen, was das größte Risiko für die Organisation darstellt. Aber auch hier geht es um Dinge wie mangelnde Governance. Wie verbessern wir diese Dinge? Welche Kontrollen setzen wir ein? Es war also schon immer da, wenn Sie mich fragen. Wir haben eine neue Terminologie dafür, die sich auf diese spezifischen Faktoren konzentriert. Aber wenn Sie darüber nachdenken, wie breit jeder dieser Faktoren sein könnte. ERM, wenn Sie ein ERM-System eingerichtet haben, tun Sie dies wahrscheinlich schon seit einiger Zeit. Es ist nur so, dass Sie sich jetzt mit den Einzelheiten dessen befassen, was Sie in diesen Faktoren sehen möchten. Und das ist Sache jeder Organisation.

Aus aufsichtsrechtlicher Sicht geht es für uns also sehr darum, welche Art von Anleitung wir unseren eigenen Unternehmen und uns selbst geben würden, wenn es um die Interaktion mit anderen Rechtsordnungen geht.

David Harper:

Cool. Danke, Lori. Und nur aus unserer Perspektive, in Bezug auf unsere Taxonomie, bildet unsere Taxonomie offensichtlich das Rückgrat unseres gesamten globalen Risikorahmens. Und es fließt in unsere Risikobewertungen ein, in die Berichterstattung an unsere verschiedenen Ausschüsse usw. Auf diese Weise verfolgen wir Risikoereignisse, Probleme usw. Und wie ich bereits erwähnt habe, werfen wir sie in diese vier breiten Eimer. Aber dann haben wir eine ziemlich detaillierte Taxonomie unter jedem von ihnen und gehen tatsächlich auf vier verschiedene Ebenen hinunter. Daher hatten wir ESG als einen einzigen Risikotyp schon immer unter unserem strategischen Risikokorb. Und es war früher auf Stufe drei.

Also war es vor zwei Jahren ziemlich weit unten in unserer Taxonomie. Aber was wir vor zwei Jahren getan haben, ist, dass wir es in der Taxonomie auf das gebracht haben, was wir als unsere Ebene zwei bezeichnen. Und Stufe zwei bedeutet, dass die Aggregation all der verschiedenen Bewertungen usw. rund um dieses Ding als einzelne Position in unseren Risikoberichten auftaucht. Das bedeutet also, dass es im Vergleich zu vor ein paar Jahren viel mehr an Sichtbarkeit in unseren Ausschüssen und Vorständen und so weiter bekommen hat. Das war also der erste Schritt, den wir vor ein paar Jahren gemacht haben. Und jetzt planen wir tatsächlich, es von Level zwei auf Level eins zu bringen. Also von vier Risikoarten oder vier großen Eimern zu ESG als fünftem großen Eimer, um ihm in unseren Gremien und Berichten und Dingen, die wir an verschiedene Ausschüsse weitergeben, noch mehr Bedeutung zu verleihen.

Aber innerhalb unserer Risikoarten ist ESG eines dieser übergreifenden Risiken. Es berührt alle unsere verschiedenen Risikoarten. Was wir also auch tun, ist, über all diese Buckets hinweg, all die verschiedenen Risikoarten zu markieren, die eine ESG-Linse haben. Und wir mussten uns auch mit den Definitionen dieser Risikoarten befassen und prüfen, ob wir sie optimieren oder anpassen müssen, um auch einige dieser ESG-Faktoren zu erfassen. Aber so haben wir es aufgebaut. Und ich denke, die Entwicklung und der größere Fokus, den es bekommt, spiegeln meiner Meinung nach nur die Veränderungen durch externe Erwartungen wider. Aber auch unser interner Fokus und die Bedürfnisse, die wir ergreifen müssen, oder Maßnahmen, die wir ergreifen müssen, um sie besser zu bewältigen.

Aber ich denke, angesichts der sich ändernden Erwartungen und des höheren Fokus darauf hat es offensichtlich Auswirkungen auf verschiedene Prozesse, die wir innerhalb der Unternehmen haben. Und ich könnte sagen, dass es auch verschiedene Risikoarten betrifft, wie z. B. Personenrisiken oder Lieferantenrisiken oder sogar finanzielle Risiken in Bezug auf Anleihen oder Instrumente, in die wir als Unternehmen möglicherweise auch investieren möchten. Also frage ich mich nur, wieder einmal interessiert, dieses detailliertere Detail zu hören, wie sich Prozesse und Aktivitäten rund um verschiedene Risikoarten ebenfalls entwickeln. Also ich weiß nicht, ob Aruna, willst du das nochmal als Erste machen?

Ich denke es ist-

Aruna Vaz:

Können Sie mich hören?

David Harper:

Ja, du bist wieder dran.

Aruna Vaz:

Ich denke, jeder von uns hat festgestellt, dass ESG kein neues Risiko ist. Ich glaube also, dass Sie es nicht mehr in Silos einteilen können, oder jedes Risiko in dieser Angelegenheit kann in Kategorien wie finanzielle Gesundheit und Sicherheit, Personenrisiko usw. eingeteilt werden. Dazwischen gibt es Überschneidungen. Umweltrisiken kollidieren mit Finanzkapitalrisiken, da Investoren die langfristige Überlebensfähigkeit von Unternehmen im Hinblick auf den Klimawandel prüfen. Da Unternehmen ihren digitalen Fußabdruck weiter ausbauen, werden Themen wie Datenschutz und Lori abgedeckt, und soziale Verantwortung ist mit der bereits erheblichen Herausforderung der digitalen Kriminalität und Cyber-Angriffen verwoben. Organisationen haben also in den letzten zwei Jahren so viel über Resilienz gelernt, was es braucht, um in Zeiten von Störungen und Unsicherheiten zu überleben oder sogar zu gedeihen.

Ich denke also, es ist kein Silo-Ansatz mehr. Es ist eher ein überlappender Ansatz, den wir haben. Beispielsweise revolutionieren sich Organisationen selbst, indem sie sich während der Pandemie stark auf Technologie stützen. Also haben wir virtuelle Lösungen entwickelt, die von Gesundheitsdiensten bis hin zu gesellschaftlichen Zusammenkünften reichen. Zu einem bestimmten Zeitpunkt, zumindest in Ländern wie Indien, war die Arbeit von zu Hause aus etwas, das zuvor nie in Betracht gezogen wurde, da sie mit vielen Datenschutzrisiken verbunden war, da physische Gebäudekontrollen nicht funktionierten. Es gibt also eine Reihe von Beispielen, die zeigen, dass das der Vergangenheit angehört. Was ich zum Beispiel jetzt in meiner derzeitigen Praxis gesehen habe, Due Diligence von Lieferanten, zum Beispiel für das Lieferantenrisiko, enthalten viele ESG-bezogene Fragen als Teil ihrer Aufforderung zur Einreichung von Vorschlägen. In ähnlicher Weise haben Organisationen keine Toleranz gegenüber Vorfällen sexueller Belästigung. Das sendet eine sehr starke Botschaft an alle Mitarbeiter im Vorstand in Bezug auf unsere Menschenrechtspolitik.

Während wir also jedes Risiko bewerten und diskutieren, denke ich, dass wir es auch aus der ESG-Brille betrachten müssen. Und während wir immer nur über ESG, ESG sprechen, denke ich, dass das Bewusstsein für ESG und ESG-Risiken auch sehr wichtig und sehr wichtig innerhalb der Organisation ist. Auch bei externen Interaktionen, beispielsweise mit unseren Lieferanten und anderen Stakeholdern oder Anteilseignern. Ich denke also, eine der guten Möglichkeiten, um sicherzustellen, dass wir, noch bevor wir uns auf den Weg machen, ESG-Risikoerwartungen in andere Risikoarten einzubetten, eines der wichtigsten Dinge tun müssen, ist Risikobewusstsein und ESG-Bewusstsein innerhalb der Organisation zu schaffen. Obwohl es keine neue Terminologie ist, hat das Weltwirtschaftsforum darüber gesprochen, und es gibt viele andere Foren, die seit 2018, 2019 usw. darüber sprechen. Und ich erinnere mich, dass wir früher über das Klimarisiko als ein festeres Risiko in der Zukunft gesprochen haben, als wir zum Beispiel unsere Emerging-Risk-Übungen gemacht haben. Aber jetzt trifft es uns genau hier.

Also denke ich, dass es wichtig ist, dass wir Bewusstsein für dieses ganze Stück schaffen. Denn ERM betrachtet Risiken als Risikomanagement innerhalb von Organisationen, und ESG-Risiken sind, wie Michal bereits sagte, selbst eines dieser Risiken. Es ist nichts anderes. Die Abkehr von der Silo-Denkweise, die wir haben, und die Integration von allem in eine, wäre also ein Weg, um voranzukommen, um das einzubetten. So, das ist ein kleiner Take von meiner Seite.

David Harper:

Cool. Danke Aruna. Michael? Willst du als nächstes gehen?

Michal Jezierski:

Danke, David. Aus meiner Sicht sollten wir einen Blick auf die Tool-Standpunkte werfen. Zunächst einmal haben Sie also Investoren, die möchten, dass Sie ESG-freundlich sind und einige Dinge beachten. Aber das ist nur ein Teil der Investoren. Ein Teil der Anleger interessiert sich nicht für ESG. Und vielleicht wird dies immer beliebter, aber die meisten Anleger achten immer noch nicht auf ESG-Faktoren. Und der zweite Standpunkt ist der Autoritätsstandpunkt. Ich weiß nicht, wie es außerhalb der Europäischen Union funktioniert, aber in der Europäischen Union setzen wir jetzt eine neue Richtlinie um. Daher sind die Unternehmen, nicht nur börsennotierte Unternehmen, sondern auch große Unternehmen, verpflichtet, zunächst Ihren Geschäftsstrategieplan für ESG, Ihre ESG-Strategie, zu melden. Und Sie werden berichten, wie Sie mit ESG umgehen.

Am Anfang war es also so etwas wie, Investoren wollen unseren E-ESG-Ansatz sehen, aber jetzt wird dies der Ansatz der Behörden sein. Ich denke also, dass wir in der Europäischen Union einige Standards für die ESG-Berichterstattung schaffen werden. Und das bedeutet, dass wir das, was wir über Taxonomie-Risikobibliotheken gesagt haben, an die Erwartungen der Europäischen Union anpassen müssen. Sie haben beispielsweise eine Umgebungstaxonomie. Jetzt haben Sie einen Entwurf der sozialen Taxonomie. Und wir alle warten auf die Governance-Taxonomie. Ich denke also, dass dies alles in unseren Prozessen verändern wird. Denn mittlerweile ist ESG für die meisten Unternehmen auf den Märkten nicht mehr verpflichtend. Das ist etwas, das sie entwickeln können, sie können es in ihren Ansatz einbeziehen. Aber ohne das wird es in Ordnung sein und es wird in Ordnung sein. Aber in naher Zukunft ab 2023 müssen sie ESG-Faktoren, diese Risikofaktoren, in ihre Offenlegungen einbeziehen. Dies wird also einen Ansatz auch für das Risikomanagement ändern.

Und bis dahin befinden wir uns meiner Meinung nach mitten in der Zeit, in der die Unternehmen über ESG nachdenken, aber nicht wissen, was der richtige Ansatz sein sollte. Denn das sagen wir die ganze Zeit. Wir haben viele Teams, die an einigen Teilen von ESG beteiligt sind, wie Aruna sagt, dass es viele, viele, viele Dinge in ihrem Unternehmen gibt, die ESG-Faktoren berücksichtigen. Aber sie heißen nicht, ich glaube ESG, jeder Prozess heißt nicht, dass dies der Teil des ESG-Prozesses ist. Dies ist jedoch ein eigenständiger Prozess. Aber in Zukunft werden wir dieses Endergebnis haben, das ESG-Prozess genannt wird. Und dieser ESG-Prozess muss dies und das und das in Finanzprozesse, Personalprozesse usw. einbeziehen.

Ich denke also, dass wir uns jetzt während dieser Umstellung befinden, und dies wird außerhalb der großen Umstellung des Risikomanagements liegen. Vielen Dank.

Lori Baker:

David.

David Harper:

Es tut uns leid. Danke Michal. Und Lori, willst du als nächstes gehen?

Lori Baker:

Sicher. Ja, kein Problem. Und wieder kommen wir aus der Sicht einer Regulierungsbehörde, einer Aufsichtsbehörde. Das sind die Dinge, über die Michal und Aruna gesprochen haben, das sind die Dinge, auf die wir in Unternehmen achten, wenn wir sie lizenzieren, wenn wir sie auf Dinge wie AML-Risiko bewerten oder ihre Operationen in der Gerichtsbarkeit verstehen, in der sie registriert sind, den Gerichtsbarkeiten wo sie sehr oft mehrfach registriert sind. Wir möchten zum Beispiel verstehen, dass eines der Dinge, die wir in unserem Bewerbungsprozess für die AML-Bewertung fragen, lautet: Haben Sie bereits Compliance-Programme eingerichtet? Haben Sie Governance-Programme eingerichtet? Wenn Sie ein neues Unternehmen sind, wissen Sie, dass Sie über Governance-Programme verfügen müssen? Wir haben eine Menge innovativer FinTech- und Start-up-Unternehmen, die vielleicht noch nicht an diese Dinge gedacht haben.

Daher sehen wir es irgendwie als sinnvoll an, jetzt im Bewerbungsprozess mit ihnen ins Gespräch zu kommen, um gleich vorweg zu sagen, darüber müssen Sie sich gleich Gedanken machen, denn wir wollen Sie nicht in dieser Situation stehen lassen ohne Anleitung als neues Unternehmen oder Unterstützung, um zu verstehen, dass Governance wichtig ist. Es ist wichtig, wen Sie einstellen und mit wem Sie zusammenarbeiten und mit wem Sie zusammenarbeiten. Es ist wichtig zu wissen, an wen Sie vertreiben, wo Ihre Dienstleistungen erbracht werden und wer in Sie investiert. Wir müssen Ihre Geldquelle verstehen. Wir müssen verstehen, wer die Menschen sind und welche Vision hinter Ihrem Produkt, Ihrem Unternehmen steht, damit wir wissen, dass wir zuversichtlich sagen können, dass Sie als Unternehmen arbeiten werden. Sie richten sich nicht für schändliche Zwecke ein, das ist sicherlich das Hauptziel. Aber es gibt uns auch viele Informationen über die Annahme, dass wir in den meisten Fällen über Unternehmen mit geringerem Risiko sprechen und keine Leute für schändliche Zwecke durchkommen lassen. Auch bei der Einrichtung müssen Sie über diese Dinge nachdenken und in Zukunft über die ESG-Elemente nachdenken, die unsere von uns entwickelte Risikomethodik und unser integrierter Bewertungsprozess untersuchen.

Also, wie gesagt, man kann es aus regulatorischer Sicht sehen. Es ist wieder seit einiger Zeit da. Es hat jetzt einen Namen. Und ich denke, aus der Sicht einer Aufsichtsbehörde tun wir genau das. Wir versuchen, diese Dinge zu implementieren, indem wir unsere Methodik genauer untersuchen, genau das, was Unternehmen uns von Anfang an mitteilen müssen, bevor sie überhaupt eine Lizenz erhalten. Was beabsichtigen Sie in Bezug auf diese Elemente zu tun?

David Harper:

Cool. Danke, Lori. Es tut uns leid. Und ich denke, aus unserer Sicht geht es auch darum, wie wir ESG in unser Denken in all die verschiedenen Prozesse einbetten, die wir durchführen, ob es sich um unsere Anlageprozesse oder unsere Lieferantenprozesse handelt. Wie ich schon sagte, gibt es eine Reihe verschiedener Teams, die darüber nachdenken, über die Philosophie nachdenken, die wir eingeführt haben, über die Verpflichtungen nachdenken, die wir eingegangen sind, und wie wir all diese Unterschiede einbetten Erwartungen in unsere verschiedenen Prozesse und Rahmenbedingungen und Richtlinien usw. Also viel Arbeit. Und wie ich im Chat sehe, gab es einige Fragen zu der Tatsache, dass es offensichtlich einen großen Fokus auf umweltbezogene Bereiche oder Nachhaltigkeitsthemen gegeben hat. Aber wie stellen wir sicher, dass es das richtige Gleichgewicht gibt, auch an die sozialen Aspekte und die Governance-Aspekte zu denken? Ich weiß also nicht, ob jemand einspringen und ein paar erste Gedanken dazu teilen möchte.

Wenn nicht, könnte ich anfangen und mich danach gerne einbringen, aber ich meine, in Bezug auf die Art und Weise, wie wir das versucht haben. Nun, innerhalb unseres Investmentprozesses haben wir natürlich Bewertungskriterien und Dinge festgelegt, über die Investmentteams aus all diesen verschiedenen Perspektiven nachdenken, und Kriterien, über die sie nachdenken und die Unternehmen fragen, wenn sie ihre Due Diligence durchführen, und so weiter. Und dann haben wir auf der Unternehmensseite eine übergreifende Richtlinie festgelegt, die jeden dieser verschiedenen Bereiche sehr klar aufschlüsselt und auch klar definiert, was wir damit meinen. Weil ich denke, dass dies manchmal auch ein Bereich der Verwirrung ist, weil es viele verschiedene Begriffe gibt, die verschiedene Organisationen und verschiedene Aufsichtsbehörden in diesem Bereich verwenden. Wir haben uns also absichtlich viel Mühe gegeben, um zu definieren, was wir mit diesen verschiedenen Komponenten meinen. Damit wir wieder alle das Gleiche sagen, über das Gleiche sprechen und auch sicherstellen können, dass wir uns auf jede dieser verschiedenen Komponenten separat konzentrieren.

Aber so haben wir versucht, es zu strukturieren. Und dann haben wir natürlich unterschiedliche Verpflichtungen, die mit jeder dieser verschiedenen Komponenten verbunden sind, und unterschiedliche Philosophien und auch Kontrollen darüber, wie wir jede dieser verschiedenen Komponenten verwalten. Aber ich weiß nicht, ob jemand anderes will … Tut mir leid. Lori, willst du reinspringen?

Lori Baker:

Ja. Ich denke, das ist wichtig. Und um darauf aufzubauen, meine ich, etwas, das wir wiederum durch unseren Prozess tun, wir sind Onboarding-Unternehmen, aber auch als Organisation, indem wir es nicht nur unserer eigenen objektiven Bewertung mit subjektiven Elementen darin zuwenden, sondern Übergeben Sie es an das Entwicklungsteam. Und ich denke, dass jedes Unternehmen, das eine Organisation haben wird, ein Team haben wird, das sich ansieht, wie gut es dem Unternehmen geht, wie es Strategien entwickelt und so weiter. Und wir fragen sie, wenn wir über Risiken sprechen, würden Sie sich wohl fühlen? Haben Sie eine faire Bewertung vorgenommen und fühlen Sie sich wohl mit diesem Projekt, dieser Firma, die hereinkommt? Kennst du sie gut genug? Hast du deine Hausaufgaben grundsätzlich gemacht? Und können Sie das unterschreiben? Wenn es an Ihnen läge, die Entscheidung zu treffen, würden Sie sie unterschreiben und die Verantwortung für alles übernehmen, was schief gehen könnte?

Und es ist wieder, basierend auf persönlicher Haftung oder irgendwelche disziplinarischen Faktoren ins Spiel zu bringen. Es geht nur darum, was denkst du über diese Aktion, Aktivität, was auch immer es damit ist, worum du uns bittest? Und was ist das Risiko, das es darstellen könnte? Denn es ist eine Sache, Ihr ERM-Team dort sitzen zu lassen, nach all dem übergreifend zu suchen und um Feedback zu bitten, wenn Sie interne Audits durchführen, sogar bis zu einem gewissen Grad oder was auch immer, aber es zu einem Teil des Prozesses aller zu machen. Ich denke, jeder muss diese persönliche Verantwortung dafür übernehmen und sich buchstäblich abmelden. Und das ist wiederum das, was wir tun, wenn wir laufende Unternehmen sind. Wir sagen, sieh mal, du bist der Typ, der diese Leute hereingebracht hat. Unterschreibe sie. Und das gibt uns ein gewisses Maß an Vertrauen, dass Sie sich diese Faktoren und ihre Governance-Strukturen angesehen haben. Sie haben gelernt, wie sie in Bezug auf das Geschäftsumfeld sind und so weiter.

David Harper:

Cool. Danke, Lori. Ja. Guter Einblick. Aruna oder Michal, möchtest du dich da einbringen, oder können wir zum nächsten übergehen?

Michal Jezierski:

Nur eine Anmerkung, weil ich denke, dass nicht nur Umweltfaktoren gut erkannt werden, sondern auch soziale Faktoren sehr gut erkannt werden. Sie haben zum Beispiel diese große Bewegung, das ist auch eine Antwort auf eine der Fragen zu CSG-Zertifizierungen. Denn tatsächlich ist das [unverständlich 00:43:34] eine der Zertifizierungen, die Unternehmen machen können oder Cradle to Cradle. Dies ist eine weitere, die ESG sehr, sehr nahe kommt, würde ich sagen. Aber diese Faktoren, würde ich sagen, stammen aus den 90er Jahren, die für viele Unternehmen hervorgehoben werden. Weil sich in den letzten 30 Jahren alles geändert hat. Herangehensweise an die Mitarbeiter, da es sich bei Faktoren nicht nur um die Gesellschaft, sondern auch um die Mitarbeiter handelt, um die Herangehensweise, wie wir mit den Problemen unserer Mitarbeiter umgehen. Das hat Aruna vorher gesagt, über Verhaltenskodex, über sexuelle Belästigung.

Alle Faktoren werden also sehr gut erkannt. Und ich würde sagen, wenn wir über Regulierungsbehörden sprechen, die jetzt einige Dinge umsetzen, würde ich sagen, dass sie sich auf ESG konzentrieren und neue Regeln festlegen. Aber eigentlich sammeln sie nur all die Dinge, die wir in den letzten 20 Jahren entwickelt haben. Das sollte für die Unternehmen also nichts Neues sein. Dies sollte Teil unserer Richtlinie, der Compliance-Richtlinie, der Risikorichtlinie, unseres Verhaltenskodex sein. Das ist also etwas, das wir 20 Jahre lang entwickelt haben. Danke.

Aruna Vaz:

David. Du bist stummgeschaltet.

David Harper:

Es tut uns leid. Danke, Michael. Aruna, ich sehe, du bist stumm geschaltet. Willst du auch einsteigen?

Aruna Vaz:

Nein, ich habe mich nur gefragt, ob wir eine andere Frage stellen könnten, David, weil eine Reihe von Fragen aufgekommen sind.

David Harper:

Ja. So okay. Gehen wir zu einem anderen über. Eine andere Frage, die ich gesehen habe, war also: Wie kommunizieren die Leute ESG-Prioritäten in Ihren Unternehmen? Und wie verknüpfen Sie das auch mit den Belohnungen oder Vergütungen der Mitarbeiter usw., um sicherzustellen, dass die Dinge in Organisationen eingebettet sind?

Aruna Vaz:

Ja. Also möchte ich darauf eingehen, und das habe ich auch schon erwähnt. Wir haben also unsere individuellen Key Performance Indicators, die mit den strategischen Gesamtzielen der Organisation verknüpft sind. Und diese sind auch mit unseren ESG-Zielen verknüpft. Daher ist es sehr wichtig, dass jeder Mitarbeiter innerhalb der Organisation erkennt, dass es seine Verantwortung und unsere gemeinsame Verantwortung ist, dafür zu sorgen, dass wir etwas ändern und das Klima und unsere Erde schützen. Belohnung und Anerkennung sind also etwas, das darin gebündelt ist. Was haben die Mitarbeiter davon? Während wir klar verstehen, dass dies dem Schutz der Umwelt und des Klimas dient, und wir alle richtigen Dinge tun, um ein nachhaltiges Unternehmen zu sein, müssen wir auch sicherstellen, dass wir Belohnungs- und Anerkennungsprogramme für Mitarbeiter entwickeln, um sie zu ermutigen und zu motivieren .

Wir führen auch viele Sensibilisierungssitzungen für Mitarbeiter durch, und diese sind nicht nur wie computergestützte Schulungen, sondern auch Sitzungen, die wir gemeinsam durchführen könnten, wie Breakout-Sitzungen usw., die den Mitarbeitern wirklich helfen, verschiedene Aspekte zu verstehen. Wir haben auch ein sehr großes Freiwilligenprogramm. Und wir haben eine Reihe von Freiwilligen, die nicht nur die Organisation bilden, sondern auch außerhalb der Organisation für unser Freiwilligenprogramm mit ASTA zusammenarbeiten. Daher nutzen wir dieses Freiwilligenprogramm, um viele Botschaften zu verfassen und Schlüsselbotschaften an Personen im ESG-Umfeld sowie an andere Initiativen weiterzugeben, die ASTA im Laufe seiner Geschäftstätigkeit durchführt.

Also denke ich, dass Belohnung und Anerkennung der Schlüssel sind. Aber wie ich bereits sagte, ist Bewusstsein auch der Schlüssel, weil die Leute CSR wirklich mit ESG verwechseln können. Und wir sollten nicht irgendwie dorthin gelangen. Es ist also wichtig, dass wir Bewusstsein und viel Bewusstsein dafür schaffen. Und Sie könnten mehrere Wege nutzen, um Bewusstsein zu schaffen, da eine Größe nicht für alle passt. Es geht also nur darum, Bewusstsein zu schaffen, Menschen zu belohnen. Ich denke, Leute zu motivieren, irgendwie aufzutauchen. Und in letzter Zeit, wie am Freitag, wenn Sie sich bewusst sind, tut der Südguru so etwas in verschiedenen Nationen, um das Bewusstsein auf sicherem Boden zu schärfen. Und diesen Freitag wird er in der Bucht sein, wo er über die Initiative für sicheren Boden sprechen wird. Ich denke also, dass solche Dinge nicht nur Organisationen, sondern ich denke, dass Einzelpersonen in ihrer eigenen Kapazität sowie Regierungen und Aufsichtsbehörden viel in der ESG und ihrem Umfeld und im Klimabereich tun, um eine Art Bewusstsein zu schaffen. Das ist also die Schlüsselbotschaft, die ich allen hinterlassen möchte.

David Harper:

Cool. Danke Aruna. Und ich denke, wir haben nur noch ein paar Minuten oder ein paar Minuten mehr. Also möchte ich nur… Es gibt noch eine andere gute Frage, die ich hier stellen wollte. Offensichtlich gibt es also viele regulatorische Änderungen und viele regulatorische Erwartungen. Und welche Herausforderungen sind damit verbunden, was ich für eine gute Frage hielt. Also vielleicht, wenn ich einfach damit loslege. Und ich denke, wir sind, es ist ein sehr schnelllebiger und sich entwickelnder Bereich, ich denke, ESG. Ich denke also, wir müssen damit rechnen, dass sich Erwartungen und regulatorische Entwicklungen weiterentwickeln werden, und sie werden sich nicht unbedingt alle auf eine konsistente Weise entwickeln.

Ich denke also, dass eine der größten Herausforderungen darin besteht, wie wir mit diesen verschiedenen Phasen unterschiedlicher Regulierungsbehörden umgehen. Aber auch weil es sich entwickelt, es gibt viele Bereiche, die nicht klar sind, so sollst du es machen. Und so denke ich, dass jede unserer Firmen, und das ist, denke ich, eine der größten Herausforderungen, jede unserer Firmen kommen und es für sich selbst definieren und sehr klar sein muss, was wir meinen, genau wie ich es vorhin gesagt habe ESG. Aber dann auch, wie bewerten wir ESG, sei es aus Anlageperspektive, aus Unternehmensperspektive oder aus Projektperspektive. Ich denke, wir alle werden noch ein paar Jahre brauchen, um das alles vollständig herauszufinden. Und ich denke, mit der Zeit wird es immer mehr Übereinstimmung darüber geben, wie wir alle darüber sprechen, wie wir alle es bewerten, wie wir alle es sehen. Aber ich denke, zumindest aus meiner Sicht, ich denke, das wird einige Zeit dauern. Interessiert mich aber auch für andere Meinungen dazu.

Aruna Vaz:

Ich muss nur einen Gedanken loswerden, David. Abgesehen von den zahlreichen Vorschriften, die in diesem Bereich kommen, sehe ich eine der größten Herausforderungen auch in der Datenkorrelation und deren Zusammenstellung. Also, wie Michal vorher erklärt hat, dass das nichts Neues ist, was wir machen, wir haben es in den letzten 20 Jahren gemacht. Und einige Organisationen verfügen auch über historische Daten. Da liegen also so viele Daten herum, und was sind die Daten, wo liegen sie? Wie bringen Sie das alles zusammen und sprechen über Ihre ESG-Geschichte? Das ist ein Stück, das ich wirklich herausfordernd finde.

Um Ihnen nur ein sehr klassisches Beispiel zu geben. In Indien haben wir etwas namens Business Responsibility and Sustainability Reporting, das vom Securities Exchange Bureau in Indien entwickelt wurde. Es ist im Grunde eine Berichtsliste, genau wie Sie die TCFD-Berichte usw. haben. Und es wird für die 1000 größten börsennotierten Unternehmen in Indien zur Pflicht gemacht. Nun, für diese Berichterstattung gibt es Tonnen und Tonnen von Informationen, die Sie irgendwie zusammentragen und zusammenstellen müssen. Die Informationen sind also da draußen, aber sie könnten sich in verschiedenen Taschen usw. befinden. Und wir haben gerade über ESG gesprochen. Sie haben also nicht die richtigen Tools, die richtigen Systeme, wo Ihre Daten sein werden. Nur ein Pop, klicken Sie auf eine Schaltfläche und Ihre Daten werden in einem Bericht angezeigt. Das wird es also nicht geben. Ich sehe also eine weitere Herausforderung in Bezug auf Daten, wie viele Daten haben wir und wie stellen Sie diese Daten zusammen? Wie arbeiten Sie mit verschiedenen Personen in Ihrem Unternehmen zusammen, um die Daten in einem zentralen Repository zu haben, und sprechen Sie dann über Ihre ESG-Geschichte, die aussagekräftig und wirkungsvoll sein wird und Ihre Botschaft als nachhaltiges Unternehmen ausdrückt? Ich denke, das wird auch eine zentrale Herausforderung für Organisationen sein.

David Harper:

Cool. Danke Aruna. Ich glaube, wir sind gerade rechtzeitig gekommen. Ich möchte mich einfach bei Aruna, Michal und Lori für all Ihre interessanten Einblicke in die heutige Diskussion bedanken. Und danke auch für alle Fragen. Und ich schätze, ich werde es Rob zurückgeben.

Michal Jezierski:

Vielen Dank.

Robert Bateman:

Vielen Dank an das Gremium dort. Eine tolle Diskussion. So interessant, wie das Bewusstsein für ESG als Risikofaktor wächst und wie